Les parcours

2. La conception et la préparation

Avant de se lancer, quelles sont les conditions préalables ?

Comment poser le cadre de la concertation ?

On désigne par « cadre de la concertation » à la fois la définition du projet, de l’organisation opérationnelle et des règles du dialogue.

Pourquoi un cadre, quels sont les enjeux ?

Le cadre est là pour garantir :

• que chacun des participants identifie clairement les objectifs et l’objet de la démarche,
• que les relations de travail seront conformes aux principes de la concertation (écoute, respect des personnes, recherche d’un accord négocié…),
• que le processus de décision soit transparent.
  

Le travail progressif d’élaboration du cadre permet à chacun (commanditaire, parties prenantes et animateurs/animatrices) d’avancer dans la compréhension du sens du dispositif. C’est ce cadre qui va permettre l’investissement, en connaissance de cause, de chacune des parties prenantes.

Moins les parties prenantes ont l’habitude de travailler ensemble, plus les relations sont tendues ou conflictuelles, plus le cadre de la concertation doit être précis et plus l’animateur va s’appuyer dessus pour permettre le travail collectif.

Comment poser le cadre ?

Recueillir et analyser la demande du commanditaire

Au moyen d’un ou de plusieurs entretiens avec le commanditaire, il s’agit de recueillir ses attentes et ses intentions et de s’assurer qu’elles relèvent bien d’une logique de concertation. Il doit s’agir d’une question importante pour les parties prenantes (non pas accessoire par rapport à des décisions prises sans concertation), qui concerne différentes catégories d’acteurs, pour laquelle il existe des marges de manœuvre (tout n’est pas déjà décidé) et pour laquelle on attend que les parties prenantes élaborent ensemble des propositions.

Dans le cas contraire, l’animateur engage avec le commanditaire un dialogue dont le but est de l’aider à clarifier ses intentions et à identifier ce qui peut faire l’objet d’une concertation. Cette étape permet :

• de vérifier si la demande du commanditaire relève bien d’une logique de concertation,
• de préciser le thème général et le périmètre géographique de la concertation,
• d’identifier les parties prenantes à mobiliser,
• de valider et de contractualiser avec le commanditaire ces premiers éléments du cadre de la concertation ainsi que la mission qui sera confiée à l’animateur de la concertation.
  

Rencontrer les parties prenantes

Cette étape, partie importante de l’étude de contexte, consiste à conduire auprès des parties prenantes des entretiens semi-directifs pour recueillir, en complément de ce qui a été exprimé par le commanditaire, les informations nécessaires pour déterminer le cadre de la concertation. Ces entretiens peuvent utilement être complétés par une revue de presse (voir plus haut : étude de contexte).

Ces entretiens jouent donc un rôle essentiel dans la mobilisation des parties prenantes et dans la légitimité qui sera accordée à la concertation. Une concertation nécessite de réaliser généralement entre 10 et 20 de ces entretiens préalables en fonction du thème et du périmètre de la concertation.

Concevoir, formaliser et faire valider le cadre

Les entretiens préalables donnent lieu à la rédaction d’une synthèse anonymisée qui sera remise au commanditaire et aux personnes mobilisées lors des entretiens (et qui peut également être rendue publique). Cette synthèse rend compte des aspects essentiels de la perception de la situation par les parties prenantes et permet à l’animateur de préciser différents points du cadre de la concertation :

• les sujets qui seraient à aborder dans le cadre de la concertation, et en fonction, le nombre et la composition des groupes de concertation à envisager,
• les « instances de concertation » à mettre en place (comité de pilotage, comité technique… voir ci-dessous la partie « Quelles étapes et quels outils ? »),
• les modalités de travail à proposer : nombre de réunions à programmer, forme (thématiques, géographiques, spécifiques à certains acteurs…), calendrier et horaires de travail à proposer, conditions préalables à réunir.
• les principales règles de dialogue à instaurer compte-tenu de la situation (notamment selon le degré de conflictualité).

C’est donc bien seulement à l’issue de ces entretiens préalables que l’élaboration du cadre de la concertation est achevée.

Avant d’être présenté et mis en œuvre, ce cadre de la concertation doit être validé par une instance de décision, en particulier les participants pressentis et leur niveau d’implication, les thèmes et la composition prévisionnelle des groupes de concertation et si nécessaire la mise en place d’une ou plusieurs instances de consultation.

Présenter et mettre en place le cadre de la concertation

Une fois le cadre de la concertation validé par l’instance de décision, il y a principalement deux moments où l’animateur peut le présenter et le mettre en place :

• lors d’une réunion publique de présentation et de lancement de la démarche de concertation. Au cours de cette réunion, les décideurs expliquent ce qu’ils attendent de la concertation. L’animateur présente les sujets à discuter, les instances de concertation, la méthode et le calendrier de travail ainsi que les principales règles du dialogue. Il s’agit de permettre aux personnes présentes de réagir aux sujets proposés, de prendre la mesure de l’investissement qui leur est proposé et ainsi de pouvoir s’inscrire comme participants s’ils le souhaitent ;
• lors de la réunion de travail suivante. Lorsque les personnes seront réunies lors d’un premier atelier par exemple, l’animateur pourra revenir en détail sur l’objet, les objectifs de travail et les règles du dialogue et les valider avec les participants.

Adapter ou faire évoluer le cadre

Un cadre clair rassure les participants. Il doit être assez solide pour que l’on puisse s’appuyer dessus… Mais il arrive qu’au cours du processus, le cadre soit amené à évoluer : on rajoute une réunion non prévue, on traite des questions nouvelles que l’on n’avait pas anticipées préalablement mais qui s’avèrent liées à l’objet du dialogue… Nous recommandons un cadre à la fois ferme et souple. Nous suggérons aussi que les adaptations du cadre soient discutées avec les participants.

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Quelles étapes et quels outils ?

Les instances de concertation

La mise en œuvre d’un dispositif de concertation nécessite la mise en place de plusieurs « instances ».

– une instance de décision : un collectif des décideurs ou un comité de pilotage qui participe le plus souvent aux échanges et qui prendra les décisions à l’issue de la concertation

– une équipe d’animation, parfois appelée comité technique, constituée des animateurs et animatrices ainsi parfois que d’un technicien de l’organisme commanditaire. Cette équipe prend en charge l’organisation concrète : animation des réunions, secrétariat, organisation logistique…

– éventuellement, une instance de régulation : un comité de suivi de la concertation composé de l’équipe d’animation et de quelques volontaires parmi les participants, qui peut se réunir périodiquement pour de brefs debriefings afin de s’assurer que tout se déroule correctement, mutualiser les retours des participants qu’ils et elles ont reçus et réadapter le déroulement si besoin ;

– éventuellement, un ou des garants (voir notre fiche méthode sur les garants) et un ou des évaluateurs.

Les pilotes du dispositif qui composent l’équipe d’animation veillent au respect des engagements présentés au début du processus de concertation. Ils sont également garants de l’articulation entre les différentes instances et notamment de la circulation de l’information entre elles, à chaque étape du dispositif.

Les étapes de la concertation

Une fois le cadre général de la concertation défini, le processus de concertation – en tant que tel – va s’organiser en plusieurs étapes. Par exemple :

– la mobilisation des parties prenantes : identification des acteurs concernés et rencontre avec une partie d’entre eux (entretiens préalables) pour vérifier la faisabilité de la démarche de concertation et identifier les principales préoccupations et attentes des acteurs locaux concernés.

– l’information initiale : mise en place d’une réunion publique, avec l’ensemble des acteurs identifiés pour participer au processus de concertation, pour présenter la démarche et s’assurer de la participation aux réunions envisagées.

– le dialogue : animation des groupes de concertation (ateliers ou autres dispositifs). Les acteurs concernés co-construisent le diagnostic, les orientations et le plan d’actions.

– la finalisation du dispositif : rédaction d’un accord, retour sur la démarche de concertation auprès du comité de pilotage et présentation des résultats obtenus.

À l’issue du dispositif, il importe de communiquer aux participants les décisions prises par l’instance de décision, en expliquant les raisons des choix. C’est à cette instance de décision ou au commanditaire de la concertation qu’il revient de le faire : c’est la reddition de comptes. Le processus de prise de décision doit être transparent.

Un dispositif de concertation peut faire l’objet d’une évaluation. Elle doit être pensée au démarrage du dispositif et animée durant sa mise en œuvre. Les résultats seront ensuite diffusés à l’ensemble des instances.

La prochaine étape sera la mise en œuvre et le suivi des actions.

Les outils de la concertation

De nombreux outils sont disponibles à différents niveaux :

• pour l’organisation générale d’un processus de concertation : le débat public, la conférence de citoyens (ou convention citoyenne), le dialogue territorial…)
• les outils d’animation de réunions (forum ouvert, world café, etc.),
• les outils facilitant l’expression des participants ou la synthèse de leurs idées (débat mouvant, color-vote, etc .).

Il existe également des outils spécifiques destinés à simuler des situations et à tester des stratégies, par exemple grâce au théâtre forum ou aux jeux de rôles.

Certains outils sont présentés dans nos fiches « Méthodes et outils« . De nombreux manuels méthodologiques sont disponibles sur le site de l’ICPC (Saisir : type de document : manuel).

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Médiation et négociation : quelle place dans la concertation ?

Affronter les désaccords de façon constructive

Médiation et négociation ont un but en commun : trouver un accord entre des participants qui n’ont pas les mêmes intérêts ou les mêmes visions des choses, grâce au dialogue entre les parties concernées, soit avec l’aide d’un tiers extérieur et neutre (médiation) soit sans lui (négociation).

Les désaccords sont fréquents dans les processus de concertation. Le plus souvent, les échanges se font sur le mode de l’argumentation : chacun cherche à convaincre l’autre, par exemple en évoquant des principes supérieurs, en apportant des données, en élaborant des démonstrations… Avoir recours à la médiation ou à la négociation suppose au contraire :

• de renoncer à imposer son point de vue ou essayer de faire changer l’autre
• de l’écouter avec attention pour le comprendre ; en échange tenter de bien se faire comprendre
• de respecter autant que possible ses attentes ; en échange demander à ce que toutes les attentes soient respectées dans la même mesure
• de rechercher ensemble une solution mutuellement satisfaisante.

En parlant de négociation, nous nous référons ici à la négociation raisonnée ou négociation intégrative (voir notre note de lecture de l’ouvrage « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher et William Ury), dont le but est de déboucher sur des accords justes et équilibrés du point de vue des parties impliquées. De ce point de vue, la négociation n’est pas un marchandage où chacun tenterait d’obtenir le maximum, encore moins un moyen de tromper l’autre !

Les principes

Dans un désaccord, il y a un problème et des personnes

Un désaccord, c’est à la fois un problème (par exemple, des intérêts apparemment incompatibles, comme on le voit dans les conflits d’usage) et des personnes qui ne souhaitent pas toujours coopérer, voire même dont chacune considère que c’est l’autre qui constitue le problème…

Le premier principe consiste donc, dans une démarche de médiation ou de négociation, à commencer par s’apprivoiser, se (re)connaître et se respecter, avant de s’attaquer à la résolution du problème. Pour cela, on peut par exemple développer des activités préalables : co-construire un diagnostic du problème sans se préoccuper dans un premier temps de savoir qui a raison et qui a tort, se former ensemble, etc… Sans oublier de prendre le temps de s’écouter et de se respecter. Il faut d’abord bien étudier le problème, comprendre les personnes sans a priori et sans jugement, ne pas chercher trop vite des solutions. Dans les conflits à forte charge émotionnelle, cette phase peut prendre du temps et le recours à un médiateur peut être utile.

Distinguer les revendications et les besoins

Les revendications (je veux ceci, je ne veux pas cela..) cachent en général des besoins plus profonds, qui sont de l’ordre de l’intérêt (développer son activité, préserver son patrimoine, garder des marges de liberté…), de la crainte (peur des contraintes futures, d’un processus qu’on ne maîtrisera pas, d’un risque professionnel…) ou encore des valeurs (une certaine vision du territoire, l’idée que seuls certains acteurs sont légitimes à en décider l’avenir…).

Ces intérêts, craintes et valeurs ne sont pas toujours exprimées spontanément et lorsque c’est le cas, parfois disqualifiées. Elles peuvent être vues par exemple comme des intérêts particuliers, des peurs infondées, des idées contestables. Or, c’est l’expression de ces besoins qui mettra sur la piste de possibles accords pour une raison simple : même lorsque des revendications sont apparemment incompatibles, les besoins qui les sous-tendent ne le sont pas nécessairement.

Il faut donc permettre à chacun d’exprimer ses besoins, ce qui suppose de créer un cadre de (relative) confiance par l’écoute et le respect. L’étape suivante consiste à rechercher ensemble comment rendre compatible la satisfaction de ces besoins en procédant pour cela en deux temps : accueillir d’abord toutes les idées possibles (phase de brainstorming), puis les sélectionner en fonction de leur acceptabilité et de leur faisabilité (phase de sélection).

Être exigeant envers le problème, bienveillant envers les personnes

Dans un tel processus, pas question de lâcher trop vite pour céder à la pression des plus virulents, ni d’écarter ces derniers pour faciliter la recherche d’un consensus entre ceux qui sont les plus conciliants. Pas question non plus d’éviter « les sujets qui fâchent » et de tenter de nier les désaccords. La démarche doit rester exigeante (traiter les problèmes sur le fond, trouver une sortie par le haut) et inclusive (n’écarter personne). Cela passe par le respect envers chacun, le fait de veiller à bien comprendre sans juger, de manifester de l’empathie, d’être clair sur ses propres besoins. Peu à peu se crée une ambiance dans laquelle les participants apprennent à traiter leurs désaccords sans les personnaliser, dialoguent sans s’interrompre, s’engagent dans une démarche de recherche de solutions en comptant sur les autres plutôt qu’en s’opposant à eux.

Médiation ou négociation dans les processus de concertation

Les principes de la médiation ou de la négociation raisonnée peuvent s’insérer dans la plupart des processus de concertation, dès lors qu’un accord entre les personnes est souhaité, que le nombre de participants n’est pas trop élevé et que le temps disponible est suffisant. Cela est particulièrement justifié dans les cas où l’enjeu est conflictuel. Par exemple, l’animateur désireux de s’inspirer des principes des médiateurs peut prévoir dans son dispositif de dialogue :

• avant toute réunion, des entretiens individuels systématiques avec les principaux acteurs impliqués, permettant de cerner les enjeux, de commencer à connaître leurs besoins, d’identifier les conditions du dialogue acceptables pour eux ;
• lorsque le conflit a déjà éclaté et laissé des traces, une phase initiale de « vidage de sac », familière aux médiateurs, qui est parfois salvatrice mais qui doit être préparée (par des entretiens bilatéraux) et qui doit être suivie de debriefings individuels ou collectifs ;
• un séquençage des réunions autour des étapes suivantes : exposé des revendications de chacun (points de vue initiaux), approfondissement du diagnostic si nécessaire (collecte de données, visites, mobilisation d’experts…) et objectivation de la situation, identification des points d’accord et de désaccord, exposé des besoins, recherche de solutions, sélection et choix des actions à mettre en œuvre ;
• un travail sur ses propres compétences : neutralité et impartialité, capacité à gérer les situations difficiles…

Par neutralité, nous entendons ici la capacité à ne pas laisser voir ses opinions sur le fond du sujet (même quand on en a, ce qui est souvent le cas) et par impartialité la capacité à traiter tous les participants avec le même respect et la même empathie (même si des sympathies et antipathies peuvent apparaître, ce qui peut être le cas notamment quand les processus durent) ; voir dans la partie suivante : La neutralité, l’impartialité, l’indépendance.

La capacité à gérer les situations difficiles se réfère à la capacité à maîtriser ses propres émotions (éviter la « contagion émotionnelle ») même en cas d’agression ou de dégradation des échanges. Sur les aspects conflictuels de certaines concertations, voir le document de l’ICPC « Conflits et projets. Comment dialoguer dans des contextes difficiles« .

Suite : 3. L’animation